Reformulação da aprendizagem em tempo real

Como resultado da “inovação disruptiva” e dos “mercados em mudança”, o ritmo de aprendizagem exigido em muitas organizações aumentou exponencialmente. Este facto tem exigido estratégias de aprendizagem abrangentes, que facilitem e analisem a interseção entre a variedade de experiências dentro e fora da sala de aulas/ de formação. Em virtude disso, o objetivo do design instrucional ultrapassa, em muito, as experiências de aprendizagem dirigidas por um instrutor.

A formação informal no local de trabalho sempre fez parte da aprendizagem e do desenvolvimento de talentos, mas para se poder utilizar como acelerador do ritmo de aprendizagem, tem de ser implementada de forma mais estratégica, facilitada propositadamente e avaliada em tempo real. Segundo um estudo referenciado no relatório “Global Human Capital Trends” da Deloitte, relativo ao exercício de 2017, um terço dos membros da geração dos Millennial acredita que as suas organizações estão a fazer uma boa utilização das competências de que dispõem e 42% deles afirmam que provavelmente desistirão por não estarem a aprender com rapidez suficiente.

Corresponder a este desafio em matéria de design requer uma mudança radical na forma como o design instrucional tem vindo a ser conduzido. A mentalidade necessária pode ser mais facilmente imaginada se olharmos para o conceito empresarial de “crowdsourcing”. No artigo “What is Crowdsourcing“, esse conceito é descrito como sendo o recurso a um grande número de pessoas, em função das suas competências, das suas ideias e da sua participação, na criação/ facilitação de conteúdos/ produtos. Incentivar a mentalidade de “crowdsourcing” para atingir os objetivos do design instrucional pode acelerar significativamente o ritmo da aprendizagem. Para começar a operar a mudança para este modelo, comece por mudar a sua abordagem em relação a quatro aspetos essenciais do design instrucional.

Projete experiências e não conteúdos.

Como alguém cuja receita provém em grande parte do desenvolvimento de currículo/ conteúdos, esta afirmação pode indicar que estou a minimizar a minha contribuição para o processo de design instrucional. Porém, isso está longe daquilo que defendo. O desenvolvimento de conteúdos relevantes é inegavelmente um componente vital de um design instrucional eficaz. No entanto, é apenas um dos componentes. Não importa se os seus conteúdos são muito ou pouco inovadores, envolventes e relevantes, uma vez que não produzirão os resultados desejados se não forem executados estrategicamente outros aspetos essenciais do design instrucional.

Este design instrucional eficaz pode resultar em recompensas significativas para todas as organizações, seja qual for o seu setor e o seu tamanho. É importante que os empresários e as startups tenham uma noção do valor que ele pode acrescentar desde o início, a fim de posicionarem estrategicamente o seu papel, como força motriz dentro da empresa.

Por vezes pode ser difícil discutir o design instrucional, ou a aprendizagem e o desenvolvimento, de modo que possam ser facilmente compreendidos por uma pessoa que não exerça uma atividade profissional relacionada com a aprendizagem e o desenvolvimento. Para acelerar o ritmo de aprendizagem, necessitamos de falar sobre estratégias de aprendizagem que incluam todas as funções. Na prática, o design instrucional é um processo no qual são projetadas estrategicamente experiências de aprendizagem (como interagem as pessoas, no seu fluxo regular de trabalho, com os recursos/ conteúdos de aprendizagem e entre si, para obterem conhecimento) – não documentação, eLearning ou outros tipos de recursos de aprendizagem, mas sim, como já foi referido, experiências. A questão, no entanto, é: quem são os “designers”?

Recrute “designers” de todos os segmentos da sua organização.

Na maior parte das organizações, a resposta à pergunta: “Quem projeta as experiências de aprendizagem?” não é simples. É fundamental que todos os stakeholders (contribuidores individuais, gestores, líderes executivos, facilitadores de aprendizagem, especialistas da matéria e funcionários de alto desempenho), compreendam que têm um papel único no processo de criação de estratégias instrucionais eficazes. Muitas vezes é mais fácil comunicar objetivos de aprendizagem de curto prazo e mais imediatos. Para alcançar objetivos organizativos de longo prazo, é necessário um maior reforço estratégico por parte dos vários intervenientes, sendo aí que as dificuldades começam.

É fácil ver como e por que razão as dificuldades começam, dado o número de distrações diárias e o número de intervenientes em jogo. Para acompanhar o ritmo da mudança, na maioria das vezes são implementadas, em simultâneo, várias estratégias de aprendizagem direcionadas aos mesmos alunos. Com esse facto em mente, os designers instrucionais precisam de estar cientes de como as iniciativas de aprendizagem individuais se encaixam no âmbito geral que é a estratégia de aprendizagem abrangente para a organização. A visão desse âmbito geral permite que os designers alinhem as mensagens, reforcem os conceitos principais e diminuam o efeito da sobrecarga de informação no aluno.

Envolva mais o “aluno” no processo de design.

Por vezes, no local de trabalho, nos sentimos como “um peão num jogo de xadrez”, o que não é absolutamente negativo. Nos nossos ambientes em rápida evolução, devemos sentir-nos bem ao reconhecer que estão a ser permanentemente executadas estratégias de aprendizagem e de mudança. Quando reconhecermos que estamos a participar em “interações estratégicas”, podemos estar mais inclinados a assumir uma postura mais ativa e a participar no processo de design instrucional, fornecendo feedback em tempo real. Esse feedback (perguntas, comentários, sugestões) permite que os “designers” mudem de direção com base nas necessidades dos alunos. Isto significa que os alunos precisam de estar mais cientes da importância do seu feedback para a definição de uma estratégia de aprendizagem “evolutiva”.

No seu ensaio “Cultivating the Entrepreneurial Learner in the 21st Century“, John Seely Brown define um “aprendiz empreendedor”, como um aprendiz que está constantemente em busca de novos caminhos, novos recursos, novos colegas e novos mentores, não apenas para partilhar informações, mas para colaborar e resolver problemas. Devido à instabilidade que pode resultar durante a transformação organizativa, o que os funcionários sabem tem, muitas vezes, menos importância do que demonstrarem que conseguem aprender rapidamente quando disso houver necessidade. Este nível de iniciativa exige que as estratégias de aprendizagem sejam criadas “instantaneamente”. A responsabilidade de aprender e adaptar-se rapidamente às mudanças ambientais recai diretamente sobre os ombros do aluno, apesar da liderança organizativa ter a obrigação de criar um ambiente que apoie a aprendizagem autodirigida, facilitando a partilha de conhecimentos.

Dê prioridade à partilha de conhecimentos.

Num mundo perfeito, como gostaria de ver as pessoas criarem, partilharem, utilizarem e gerirem os seus conhecimentos organizativos? Esta pergunta tem de ser feita não só aos líderes de uma organização, mas às pessoas de todos os níveis e que desempenham diversas funções. A gestão do conhecimento é uma parte fulcral do design instrucional que se enquadra no domínio da implementação da instrução. De que modo os seus “aprendizes empreendedores” se conectarão às informações, às ferramentas e às pessoas adequadas dentro da sua organização e em tempo real? Saber de que modo as organizações gerem os seus conhecimentos é um bom indicador da cultura de aprendizagem dentro da organização. Michael Koenig apresenta uma explicação concisa do impacto da gestão do conhecimento no seu artigo “What is KM? Knowledge Management Explained“.

Apesar dos esforços feitos por muitos para facilitar as interações de aprendizagem, fornecendo uma variedade de ferramentas tecnológicas para colaboração, bem como eliminando as barreiras para facilitar o fluxo de informações entre as equipas, a investigação sobre inovação institucional revela que o principal obstáculo à partilha de conhecimentos é simplesmente a falta de confiança. Existem múltiplos estudos de casos que revelaram as vantagens da construção de relacionamentos, incentivando os funcionários a participarem em atividades de consolidação de equipas, tanto dentro como fora do local de trabalho. No entanto, a construção de relacionamentos consome tempo, exige esforço e motivação. Quando iniciamos a discussão sobre estratégias de aprendizagem, especialmente estratégias de aprendizagem social, nas quais o objetivo final é tornar mais fácil que as pessoas estabeleçam conexões com outras pessoas e recursos em tempo real, ter apenas uma maior compreensão do objetivo final pode resultar num aumento da motivação de todos os intervenientes para tomar a iniciativa de construir relacionamentos novos e não tradicionais.

Tem-se efetuado muita investigação relacionada com o impacto positivo e negativo da “aprendizagem social” desde que a noção se tornou objeto de investigação pelo psicólogo Lev Vygotsky no final do século XIX, pelo que não há nada de novo em tentar utilizar a influência dos comportamentos e das competências de outras pessoas para aumentar a aprendizagem. O que é relativamente novo é o ritmo de aprendizagem necessário para apoiar as pessoas que desempenham funções evolutivas na transformação das organizações. Para corresponder à procura cada vez mais acentuada, as nossas estratégias de aprendizagem também precisarão de evoluir em tempo real.