La fonction finance sponsor des succès de l’entreprise

Pour défendre leur position sur leurs marchés respectifs, les entreprises se voient confrontées à un triple défi :

• Réévaluer leur modèle économique. Par exemple, en ajoutant des services à valeur ajoutée à leurs produits. Ou encore, en proposant une partie de leurs prestations en mode abonnement.
• Mieux exploiter leurs données financières et extra-financières pour : éclairer la prise de décision stratégique, se rapprocher de leurs clients ou accélérer le parcours d’innovation.

Favoriser l’intelligence collective en brisant les silos internes. Et, aussi, en développant une relation privilégiée avec leurs fournisseurs de premier rang au sein d’un écosystème innovant et dynamique.

Partie prenante de la plupart des processus, associé à la transformation digitale de l’organisation et en pointe sur l’optimisation du potentiel de développement, le directeur financier a les cartes en mains pour fortement contribuer à relever ce triple défi. Dans bon nombre d’entreprises, le DAF « business partner » est d’ailleurs une réalité reconnue par tous. 

Il n’est pas toujours évident en revanche de percevoir que derrière la notion de business partner, plusieurs typologies de contributions se rencontrent, selon une trajectoire qui voit le directeur financier passer progressivement de l’accompagnement des métiers à l’alimentation de la réflexion stratégique globale de l’entreprise :

• Le conseil opérationnel aux autres fonctions
• L’évangélisation numérique des métiers et des équipes
• L’orientation de la stratégie de l’entreprise
• La promotion de l’excellence stratégique de l’organisation en interne comme en externe

Le DAF, business partner conseil opérationnel

La priorité la plus immédiate du directeur financier reste le pilotage de la performance2. Après avoir optimisé, notamment en appui sur une nouvelle génération de ressources digitales, les processus de la fonction finance, le DAF est allé chercher au sein des autres fonctions de nouveaux gisements de performance.

Le premier gisement détecté par le directeur financier est d’ordre culturel. Le DAF a pris son bâton de pèlerin auprès de ses pairs pour diffuser la culture du chiffre, pour :

• améliorer la performance globale de l’organisation, par exemple en sensibilisant les commerciaux à la réduction du circuit de recouvrement.
• valoriser l’image de l’entreprise, associée à un effort partagé de formuler et de tenir des engagements mesurables et mesurés, de la valorisation des déchets à la prévention des accidents du travail.
• renforcer la confiance des clients et des fournisseurs, à travers la transparence des conditions et la rigueur du respect des calendriers et des procédures.

Le deuxième gisement identifié par les DAF pour améliorer la performance globale de l’organisation est l’accompagnement des métiers dans la mise en place d’outils de pilotage du business. Des tableaux de bord définis pour chaque process, avec des indicateurs choisis par les métiers eux-mêmes, valorisent l’engagement des équipes et, par conséquent, la contribution de chaque fonction à la réussite globale.

Le DAF, business partner évangélisateur numérique

La globalisation de la transformation numérique est l’une des clés pour supprimer les silos et accélérer le partage des données. Au sein des organisations ayant fait l’effort de digitaliser chacun des processus métiers, la tendance est désormais à la fluidification des interfaces et à l’unification du système d’information.

La fonction finance, particulièrement intéressée à l’accélération de la remontée des informations, se trouve souvent en première ligne pour initier et piloter cette transformation à l’échelle de l’organisation, y compris dans son périmètre international.

Il est donc naturel que la vision collective du DAF soit à nouveau mise à profit pour favoriser l’adoption des nouveaux usages numériques. Par exemple, le directeur financier business partner dispose d’une légitimité forte, avec le DSI, pour porter ce type de sujets :

• Adopter des outils de business intelligence pour améliorer et accélérer la valorisation des données financières et extra-financières
• Renforcer la cybersécurité et les comportements de vigilance
• Prévenir les cyberattaques
• Développer la conformité par rapport aux règles internes comme par rapport aux exigences réglementaires

Le DAF, business partner stratège

Si le directeur financier se déclare mobilisé à court terme par le pilotage de la performance2, il affirme tout autant son désir de s’impliquer fortement dans la stratégie de développement, positionnée comme priorité à 3 ans2. La capacité du DAF à participer à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise se matérialise par de nombreux aspects, dont l’impact grandit avec la maturité de la gouvernance de l’organisation.

1. Augmenter la compétitivité globale de l’organisation. Notamment en accélérant les cycles de clôture, de prise de décision ou de mise sur le marché des produits nouveaux. Ou encore en achevant la dématérialisation complète des cycles clients, fournisseurs et collaborateurs.
2. Réussir l’exécution des stratégies de croissance : acquisition et intégration de nouveaux périmètres, filialisation d’activités en mode start-up ou cession dans les meilleures conditions de business éloignés du cœur de métier.
3. Élaborer et tester des initiatives stratégiques disruptives, à travers des sanctuarisations budgétaires et/ou la constitution de périmètres pilotes.
4. Réfléchir sur le processus de création de valeur et sur le modèle économique de l’entreprise en intégrant les nouvelles attentes des clients, comme la personnalisation, la traçabilité, l’abonnement, la location ou la facturation à la consommation.

Le DAF business partner stratège détecte et valorise les opportunités de création de valeur. Il définit des scénarios et des simulations. Et, il contribue à l’identification et à la maîtrise des risques.

Le DAF, business partner vulgarisateur de la stratégie

Inspirateur engagé et éclairé de la stratégie de l’entreprise, le directeur financier franchit encore une nouvelle étape lorsqu’il se fait promoteur de la singularité de son organisation.

À l’heure où l’entreprise est en passe de bouleverser son modèle économique pour retrouver des marges de manœuvre et réinvestir dans le lien direct avec ses clients, la capacité à donner une vision globale et intelligible de la stratégie de création de valeur est une expertise précieuse. Le directeur financier, aux côtés du directeur général, est à même d’endosser ce statut.

Dans une perspective élargie qui relève de ce que l’on appelle « l’integrated thinking3 », le DAF se trouve alors en charge d’expliciter la manière dont l’organisation tire parti de ses ressources et prend en charge les effets de ses arbitrages stratégiques. Sa prise de parole dépasse le champ économique, financier ou social. Elle intègre les aspects sociétaux, constitutifs de la réputation et donc du goodwill4 des entreprises.
La diversité de ses interlocuteurs est à l’image de la complexité du message à délivrer :

• Publics internes
• Grands comptes
• Associations
• Investisseurs
• Institutions et pouvoirs publics
• Presse

En conclusion

L’évolution du DAF, de business partner à business maker, est à la fois cause et conséquence de la transformation de l’entreprise. En effet, celle-ci est plus cohérente, plus ouverte sur son environnement. Elle aussi plus attentive à stimuler son potentiel de croissance dans l’ensemble de ses composantes.

Cette évolution ne va pas de soi. De ce fait, le directeur financier ne peut compter que sur l’engagement de ses équipes pour repousser peu à peu les limites de son périmètre de contribution. Il est heureusement un autre allié pour accompagner l’émergence du DAF sponsor des succès de l’entreprise. Les technologies digitales de gestion financière de dernière génération donnent en effet au directeur financier des moyens supplémentaires pour étayer ses engagements et ses recommandations :

• Unification des processus opérationnels (achats, ventes, stocks) et vision à 360° sur l’ensemble des opérations de l’entreprise
• Accélération des processus de clôture et de la consolidation financière des principaux périmètres comptables de l’organisation
• Recueil et exploitation des données financières et reporting avancé

¹Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion
²Étude PwC/DFCG – Priorités 2019 des Directeurs Financiers
³Concept qui propose de réfléchir à l’action de l’entreprise de manière plus globale, plus cohérente et plus prospective.
⁴Valeur de marché d’une entreprise

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