Pour deux PME sur trois, le manque de personnel qualifié est le frein principal à l’innovation, après la question du coût[1]. Reste qu’innover ne dépend pas seulement de la capacité d’un employeur à recruter des ingénieurs spécialisés en R&D ou des responsables de l’innovation. Elle repose aussi sur la diversité des compétences dans son vivier de collaborateurs. Encore faut-il être en mesure d’identifier ces compétences, de les gérer et de les développer en fonction de la roadmap de l’entreprise. Pourquoi et comment faire de la gestion des carrières et des compétences un catalyseur d’innovation ? Éléments de réponse.
Les compétences indispensables pour innover
L’innovation n’est pas une compétence individuelle en tant que telle. On ne naît pas innovant ; on ne le devient pas forcément en suivant des formations. Innover est plutôt un processus collectif, qui s’inscrit dans un contexte, répond à des objectifs spécifiques… et implique diverses compétences. Certes, en entreprise, cette démarche s’appuie souvent sur des compétences techniques : les hardskills. Surtout dans le cadre de projets industriels ou technologiques, où les langages de programmation, la maîtrise de la robotique, des outils numériques ou de la data-science peuvent être cruciaux. Mais l’innovation ne relève pas uniquement des sciences et techniques : elle peut être aussi organisationnelle, managériale, voire sociale, au service de l’expérience client, de la création d’une nouvelle offre de services ou de la performance des processus de travail en interne, par exemple. C’est pourquoi, les compétences transversales et comportementales – les fameuses softskills – sont aujourd’hui reconnues comme une clé de voûte des projets d’innovation.
« Être innovateur, c’est se mettre en action dans un objectif de transformation, et parfois de quête de sens. Il s’agit de savoir mobiliser un collectif ou de s’y intégrer. Pour cela, il faut pouvoir déployer un ensemble de soft skills qui s’équilibrent, se compensant les unes les autres en fonction des situations rencontrées et de l’environnement concerné. »
Étude « Les soft skills pour innover et transformer les organisations », France Stratégie, mai 2022.
Les auteurs de l’étude France Stratégie ont d’ailleurs demandé à un panel d’intrapreneurs, de startupers et de managers d’identifier les principales qualités requises pour innover. Résultat : les trois quarts d’entre eux ont choisi en priorité des compétences transversales, comme la collaboration, la curiosité, la communication ou la flexibilité. Seulement 12 % priorisent des compétences dites métiers.
Autrement dit, pour être efficace, une cellule ou un laboratoire d’innovation en entreprise doit rassembler des profils complémentaires de collaborateurs. Ainsi, un jeune webdesigner rattaché au service marketing a potentiellement autant sa place dans l’équipe qu’une collaboratrice du service juridique proche de la retraite, ou qu’un manutentionnaire. Chacun apportant un regard, une expérience… et des softskills différentes et fertiles, le temps du projet.
Gestion des compétences et de l’innovation : les deux faces d’une même pièce
Il y a plus de 20 ans, le MEDEF définissait déjà la notion de compétence professionnelle comme « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements », qui se constate et se valide en situation professionnelle. «C’est à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer», ne manquait-il pas de préciser. À l’heure où l’innovation est le corollaire de toute transformation (technologique, managériale, environnementale…), cette définition n’a pas pris une ride, et la gestion des compétences apparaît comme une approche hautement stratégique. Pour l’entreprise, il s’agit donc d’identifier les compétences douces et dures à sa disposition aujourd’hui et celles dont elle aura besoin demain. Et ainsi fonder sa politique de développement RH, de formation professionnelle, de mobilité interne et de recrutement sur la base de ce diagnostic, en impulsant une culture de l’innovation et de l’apprentissage permanent dans les parcours professionnels.
Le cloud RH devient un allié incontournable de la politique d’innovation
Si la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) s’est longtemps imposée dans les services RH, la volatilité et l’obsolescence rapide des compétences rend cette démarche rigide assez inadaptée au contexte socio-économique et peu féconde en termes d’innovation. Les outils digitaux de gestion des carrières et des compétences permettent au contraire de réaligner de manière agile, transparente et efficace la stratégie d’innovation de l’entreprise avec les pratiques d’évaluation des collaborateurs, les choix de formation, les propositions d’évolutions de carrière… en accord avec les besoins d’aujourd’hui et de demain.
Dès lors qu’ils sont interfacés avec le système de paie et de gestion administrative des ressources humaines, ces outils RH permettent d’identifier avec précision le profil des employés, leurs spécificités et leurs compétences idoines pour nourrir un projet d’innovation, y compris les précieuses softskills. Au-delà du spectre RH, ces modules fondés sur le cloud deviennent le bras armé des responsables de l’innovation pour constituer leurs équipes projets. Et ainsi impliquer efficacement les collaborateurs internes dans les chantiers d’open innovation, si décisifs en termes de compétitivité.
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[1] Ce chiffre dépasse même les 75 % pour les entreprises de 10 à 49 salariés, selon une étude de la Direction régionale des entreprises de Nouvelle Aquitaine (DREETS) auprès de 400 PME de la région.
