Le confinement a vu se multiplier les listes et les comparatifs d’outils désormais indispensables à l’organisation du travail à distance. Plateformes de vidéoconférences et de webinaires ; services de synchronisation d’agendas et de planification collaborative ; outils de créativité et de publication collective… Collaborateurs et managers s’en sont emparés avec des fortunes diverses. Pour certaines entreprises, il ne s’est agi que de pousser un cran plus loin le curseur d’une transformation digitale déjà bien intégrée. Pour d’autres, ce fut un saut dans l’inconnu. Tous peuvent aujourd’hui attester d’une expérience approfondie du travail à distance, et d’une connaissance, de première main, des atouts et limites d’un large éventail d’outils
Le remote working, bien plus qu’une question d’outils
Sauf que le « remote working » n’est pas une question d’outils. Ce n’est pas un gadget. C’est en réalité, et d’autant plus que les entreprises envisagent de recourir davantage au télétravail, un mode de production. Et en tant que tel, il doit mobiliser managers et directions des ressources humaines, au risque, dans le cas contraire, d’affaiblir l’engagement des équipes et, avec lui, la performance.
En pratique, cela implique d’abord d’intégrer le fait qu’à distance, managers et collaborateurs perdent le contexte de travail. Circuler d’un bureau à l’autre, échanger au hasard d’un couloir ou d’une fontaine à eau, prolonger une conversation initiée à deux avec un autre collègue à proximité… Autant d’opportunités de prendre le pouls de l’activité de chacun, d’identifier difficultés et enthousiasmes, de faire émerger des enjeux latents mal exprimés dans les moments d’expression formels. Mais autant d’opportunités perdues. Sans contexte, établir la confiance devient plus difficile. Le risque de ne pas voir venir une difficulté et de ne pouvoir aider un collaborateur s’accentue, de même que celui que certains, isolés derrière leur écran, entrent dans une stratégie d’évitement ou de repli.
Du manager qui commande et contrôle au manager qui accompagne
Que faire ? La mauvaise réponse est d’intensifier les instances de contrôle : multiplier les demandes de reporting, imposer un rythme élevé de vidéoconférences, voire déployer des « mouchards » pour mesurer à distance l’activité en ligne des salariés.
Ce type de réponses n’envisagent que le « quoi » et le « quand » du travail à distance, quand c’est le « comment » qui devrait être visé en priorité. À distance, les meilleurs managers sont ceux qui s’intéressent autant aux conditions de travail qu’à l’assiduité et au respect des délais. Comment le collaborateur accède-t-il à l’information qui lui est nécessaire ? Comment peut-il solliciter et obtenir de l’aide quand il en a besoin ? Comment peut-il faire part de ses propositions à l’équipe ?
En clair : le « remote manager » sera d’autant plus pertinent qu’il abandonnera les habitudes du « command and control » au profit de celles du coaching.
Le full remote n’est pas pour demain
Reste qu’aucun « remote management », aussi éclairé soit-il, ne semble devoir abolir le travail en « présentiel ». Même Facebook, y compris en se projetant 10 ans dans le futur, ne l’envisage pas. Interviewé par The Verge, Mark Zuckerberg n’imagine pas le télétravail prendre plus de 50%.
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