Pourquoi vous affranchir des traditionnels KPI ?

Voulez-vous survivre dans l’environnement concurrentiel et en mutation rapide des entreprises ? Dans ce cas, vous avez besoin d’indicateurs clés de performance (KPI) proactifs et indicatifs.

Dans la plupart des entreprises, le département financier est une plate-forme qui brasse des informations stratégiques et opérationnelles. Bien qu’il traite d’importants volumes de données, les résultats sont plutôt limités et liés à une période donnée. Il suffit de penser à des rapports tels que « les recettes réalisées par rapport aux objectifs fixés pour le troisième trimestre ».

Reconnaissons-le : recevoir régulièrement de telles informations est important pour la gestion de votre entreprise. Cependant, cela signifie que votre réaction aux tendances est retardée, voire tardive. C’est un peu comme si vous regardiez dans le rétroviseur et que vous ne voyiez pas du tout le fossé qui se présente devant vous.

Voulez-vous survivre dans l’environnement concurrentiel et en mutation rapide des entreprises ? Dans ce cas, vous avez besoin d’indicateurs clés de performance proactifs et indicatifs. Combinez-les avec les indicateurs commerciaux traditionnels et vous disposerez de tous les éléments nécessaires pour mesurer vos performances.

Les avantages sont avérés. Selon une étude, l’augmentation annuelle du bénéfice opérationnel est supérieure de 86 % dans les entreprises axées sur l’analyse. Celles-ci affichent une budgétisation 32 % plus précise et elles enregistrent une croissance annuelle de leur flux de trésorerie opérationnelle deux fois plus importante.

Il ne fait aucun doute que vos concurrents utilisent des informations détaillées pour piloter leurs activités. En d’autres termes, vous n’avez pas d’autre choix que de les suivre.

Les entreprises doivent exploiter des informations proactives pour piloter leurs stratégies et leurs opérations.

La manière dont les choses sont actuellement gérées dans les départements financiers n’est souvent pas suffisante. Il convient d’adopter une approche axée sur la connaissance pour étayer la prise de décision et diffuser cette méthode de travail à tous les échelons de l’entreprise.

Quel est le problème des KPI traditionnels ?

Auparavant, le département financier collectait des informations auprès de tous les autres départements, et les rassemblait dans un rapport à la fin de périodes définies (mois, trimestre, année). Y figuraient les éléments essentiels tels que les ventes, bénéfices et pertes.

Aujourd’hui, les entreprises créent et collectent des données détaillées chaque seconde.

Il est inconcevable que le département puisse créer un seul rapport basé sur toutes ces informations. Certains départements utilisent des tableaux de bord qui leur permettent d’accéder instantanément à leurs données et d’en avoir une meilleure vue d’ensemble.

Cependant, de nombreuses entreprises et organisations sont encore au stade des « rapports périodiques ». Elles ne comprennent pas comment les données peuvent faire le travail à leur place. Cette évolution vous permet de réagir immédiatement à ce qu’il se passe maintenant plutôt qu’à ce qu’il s’est passé il y a un mois.

Problèmes de données

Dans une enquête de Sage, 86 % des chefs d’entreprise ont déclaré que le manque de collaboration et de communication était à l’origine de problèmes au sein de l’entreprise et des équipes.

Pour obtenir une image complète d’un client ou d’un fournisseur, il faut parler à cinq personnes en moyenne. Et chacune de ces cinq personnes se concentre sur quelque chose de différent.

Les rapports traditionnels posent un problème similaire. Les trois plus grands obstacles des KPI traditionnels sont les suivants.

1. Les informations sont rapidement obsolètes

Les informations que vous utilisez le jour où vous publiez le rapport sont actuelles. Mais à chaque minute qui passe, elles deviennent obsolètes.

Si le département financier doit d’abord recueillir toutes les informations auprès de tous les départements avant de pouvoir dresser le rapport, il peut s’écouler des jours, voire des semaines, avant qu’il puisse interpréter ou présenter les informations dans un rapport ou un tableau de bord. Ainsi, lorsque les chefs d’entreprise voient ces informations, elles sont déjà obsolètes.

Ils doivent donc réagir à des informations historiques au lieu de travailler en temps réel.

Les décisions reposent donc sur des suppositions et non sur ce qu’il se passe à ce moment-là. Plus les informations sont récentes, plus les chefs d’entreprise sont susceptibles de prendre les bonnes décisions.

2. Les informations sont morcelées

Dès lors que les données proviennent de différents départements, il n’est pas garanti qu’elles soient parfaitement alignées. Par exemple, les informations sur les ventes de produits porteront sur une période récente, alors que les données relatives à la production concerneront la période précédente.

Les départements financiers peuvent transformer ces données fragmentées en informations, mais ces rapports risquent de contenir des erreurs, alors même qu’ils servent de base pour prendre des décisions importantes.

De plus, les informations peuvent être manipulées et les préférences personnelles déterminent les éléments qui y figurent et n’y figurent pas.

Les conséquences peuvent être désastreuses.

3. Les indicateurs clés de performance (KPI) sont en silos

Chaque département a ses propres besoins en matière de données et utilise différents indicateurs KPI ou Key Performance Indicators en fonction de sa méthode de travail unique plutôt que de la stratégie globale de l’entreprise.

En raison de ce cloisonnement, il est donc pratiquement impossible d’agir en tant qu’unité.

Même si les différents départements s’alignent sur les objectifs de l’entreprise, leurs systèmes peuvent mettre des bâtons dans les roues. Par exemple, le département financier dispose d’un logiciel de comptabilité, le service de traitement des commandes, d’un système de gestion d’entrepôt, et le service marketing, d’un outil de gestion de la relation client (CRM).

Chaque système aura donc ses propres feuilles de calcul, difficiles à déchiffrer pour les autres.

Le département ventes ne peut pas répondre à la production de cette manière parce qu’il ne peut pas voir la quantité en stock ou la quantité produite.

Le service clientèle ne peut pas aider ses clients, car il n’a pas accès au système de traitement des commandes.

Lorsqu’un département tente de partager des données, c’est généralement par le biais de fichiers partagés ou d’impressions qui sont examinées en réunion. Cette situation est problématique lorsque le temps est un élément décisif.

Pourquoi ne pas se contenter de mesurer les KPI traditionnels ?

Les KPI et d’autres outils d’analyse traditionnels ont leurs limites. Nous les énumérons.

Choisir les bons indicateurs

Les KPI mesurent ce qui est important. Mais qui décide de ce qui est important ? Les écoles de commerce ? Le secteur ?

Ces indicateurs sont essentiels à la gestion de votre entreprise. En revanche, si vous vous en tenez aux KPI « standard », vous passerez à côté d’autres approches et méthodologies en termes d’utilisation de l’information.

Votre département financier entend peut-être approfondir les données disponibles à l’aide d’indicateurs proactifs, mais il est freiné par la culture traditionnelle des indicateurs clés de performance.

Des KPI étroitement ciblés

Les indicateurs de performance traditionnels étouffent toute proactivité. Ils peuvent également vous faire passer à côté de problèmes de performance tels que la prévision précise des déficits de trésorerie.

De plus, ils ont tendance à se concentrer sur un seul domaine. Interpréter les données d’une autre manière peut donc introduire des préjugés dangereux. Il n’y a pas de liberté d’explorer ou d’analyser les données sous un angle différent.

Par exemple, si vous constatez une tendance à la baisse de vos ventes, il est impossible de savoir si le problème découle de l’exécution des commandes ou des clients.

Les KPI sont parfois démotivants

Vos ventes fluctuent pour plusieurs raisons. Un concurrent qui offre une réduction sur un produit similaire en est une. Si votre équipe de vente découvre ces chiffres sans contexte, ce constat peut être une source de démotivation.