El papel del controller en la internacionalización de la empresa

En los últimos años la crisis ha obligado a compensar el declive de las ventas en el mercado doméstico. Todo el mundo habla de la internacionalización y de la búsqueda de nuevos y florecientes mercados. Parece haberse desatado la búsqueda del nuevo El Dorado.

Más allá del mito, el proceso de internacionalización es un proceso largo, duro y complejo. Exige invertir recursos sin conocer muy bien el retorno esperado de los mismos. Obliga, por otro lado, a transformar radicalmente la organización de la empresa.

En primer lugar, dejadme que os aclare que para mí internacionalizar una compañía no consiste en vender productos en países exóticos manteniendo la producción en España. Eso se llama exportar. Tiene, como es lógico, su dificultad y su proceso de aprendizaje. A nivel de control de gestión exige adaptarse a nuevos entornos y mercados, gestionar riesgos hasta ahora inexistentes – por ejemplo, el riesgo regulatorio o de tipo de cambio- y en definitiva a cambiar algo la empresa, pero no exige, casi nunca, una revolución en la compañía.

Para mí, la internacionalización es el proceso por el cual las compañías crean sedes permanentes en otros países. En ese momento las reglas del juego cambian sustancialmente. Los horarios son distintos, no tienes al compañero en la oficina de al lado, los sistemas impositivos son diferentes, la dinámica de la competencia no es conocida, existen barreras culturales a la hora de cerrar acuerdos, existen restricciones a la hora de mover la tesorería de la empresa, los sistemas de información ya no valen, etc.

¿Cómo puede y debe el controller ayudar en este proceso?

En primer lugar, el controller debe transmitir que la internacionalización es una inversión a futuro. Y como en toda inversión es necesario conocer cuánto dinero estamos dispuestos a invertir. Este debe ser el primer objetivo del controller. Definir un plan de inversión internacional en el que se determine qué monto total se va a invertir, en qué plazo, cómo se va a financiar y qué pasaría en la compañía en el caso de que no se produjese retorno de estas inversiones.

En segundo lugar, será necesario estimar los costes del proceso de internacionalización. Normalmente el proceso comienza al constituir una nueva sociedad en el país de destino. Posteriormente se decide expatriar a algunos trabajadores de la matriz para que consigan nuevo negocio. Finalmente, si es necesario, se formaliza algún tipo de inversión en el nuevo país y se suele contratar, a partir de este momento, personal local.

Por tanto, en esta fase habría que valorar cuáles son los costes de la implantación en el país. Habría que analizar cuánto constarán las oficinas y el personal expatriado, cuánto tiempo van a permanecer abiertas sin conseguir nuevo negocio, qué recursos vamos a destinar a asesores externos que serán necesarios para desarrollar el país, etc.

Normalmente se cree que estas cantidades no son relevantes. Sin embargo, en cuanto se hacen bien los números nos sorprenderíamos de los ingentes recursos que se dedica en estas primeras fases y que no son para nada irrelevante en las compañías de tamaño medio. Además, al tratarse de costes sin ingreso asociado impactan directamente en la cuenta de resultados de la compañía, minorando el resultado de la compañía.

En tercer lugar, si hemos definido el nivel de inversión máximo y tenemos la inversión inicial por país, obtendremos el número máximo de países que podemos abrir de forma simultánea. En otras palabras, podemos definir el ritmo de internacionalización de la compañía.

Por último, será necesario seleccionar los países/áreas objetivo. Este proceso es complejo. Sin embargo, existe bastante literatura sobre cómo seleccionar países objetivos, que en general, señala que a la hora de escoger países es necesario tener en cuenta, entre otros, (i) el atractivo de sus mercados; (ii) el nivel de competencia en el mercado y las reacciones de la competencia local ante la entrada de nuevos agentes; (iii) factores culturales, sociales y políticos; (iv) el marco institucional, las trabas administrativas y legales y (v) Evolución económica y del sistema financiero del país.

Este análisis en cuatro fases parece bastante trivial, pero suele ser obviado en muchos casos y las empresas se lanzan al proceso de internacionalización sin saber cuánto les va a costar. En muchos casos he observado objetivos en los planes estratégicos del tipo «tener presencia en 10 países» sin un soporte numérico asociado. El resultado, cuando se obvia este análisis, suele ser tensiones de tesorería no planificadas, impactos no deseados en la cuenta de resultados, y en definitiva, situaciones de riesgo para la viabilidad futura de la compañía.

El segundo aspecto en el que se debe centrar el controller es en preparar el proceso de cambio de la compañía asociado al proceso de internacionalización. Tal y como adelantábamos, internacionalizar no sólo supone sólo tener empresas en el extranjero, implica un cambio radical en la forma de actuar. Normalmente las organizaciones de tamaño pequeño o medio que acometen este proceso suelen tener que afrontar cambios en 4 elementos de su modelo de gestión:

• Estructura. Es bastante habitual que las organizaciones que comiencen su proceso de internacionalización tengan una estructura centralizada. Son las oficinas centrales las que toman las decisiones y el nivel de delegación es bajo. Con la internacionalización este sistema suele ser insostenible. Es necesario un proceso de descentralización de las decisiones hacia los países otorgando mayor grado de responsabilidad a todos los niveles de la empresa para fomentar la agilidad. En muchos casos las empresas revisan sus organigramas pasando de estructuras funcionales a estructuras más geográficas o por países.
• Capacidades. Con el proceso de internacionalización surgen nuevos puestos en el organigrama que requieren nuevas habilidades y capacidades. Es necesario poner en marcha mecanismo de detección de talento oculto en la organización, atracción de talento del mercado e implementación de programas de capacitación del personal de la compañía.
• Estilo de dirección. En muchas organizaciones, la fijación de objetivos está muy basada en el conocimiento y contacto personal. No es un proceso sistemático ni formal. Además las decisiones se toman por los directivos de las oficinas centrales. Con la internacionalización de la compañía este sistema queda obsoleto. Los jefes no pueden observar el trabajo de sus subordinados, sólo pueden comprobar los resultados. La fijación de objetivos, la gestión por objetivos y la responsabilización de los directivos será fundamental para que la compañía gana en flexibilidad y agilidad.
• Sistemas y procesos. Cuando se trabaja en un único país los sistemas suelen estar pensados para la idiosincrasia del mismo. No suelen ser suficientemente flexibles como para recoger distintas realidades. Con la internacionalización es importante repensar los sistemas, actualizarlos y procedimientarlos para adecuarlos a distintas realidades.

En conclusión, tal y como señalan los profesores Mochieri y Monteiro, «una internacionalización de éxito es un maratón, no un sprint de 100 metros». Y al igual que en la Maratón es necesario entrenarse para cubrir los 42 Km de la carrera, el proceso de internacionalización requiere también un análisis y una preparación previa.

El controller puede y debe jugar un papel clave en la definición del ritmo de internacionalización de la compañía, anticipando los cambios que tendrá este proceso en las cuentas de resultados y necesidades financieras de la compañía. Por otro lado, toda compañía que se internacionaliza sufrirá necesariamente un proceso de transformación interna.

Como dice un popular dicho «El cambio no causa dolor. Es la resistencia al cambio el que lo causa«. El controller tendrá que jugar un papel fundamental como gestor del cambio analizando la evolución y proponiendo alternativas en los procedimientos fallidos que, sin duda, aparecerán.

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