Die richtige Bestandsanalyse bei der Unternehmensübernahme

Zu einer Unternehmensübernahme gehört im Rahmen eines Business Plans beziehungsweise Fortführungsplans auch die Erstellung einer Unternehmensanalyse. Sie bildet zusammen mit dem Soll-Zustand, den Strategien sowie dem Finanzplan die Grundlage für Bankengespräche zur Finanzierung der Übernahme. Darüber hinaus gibt sie Ihnen als Nachfolger auch Sicherheit. Beispielsweise können Sie anhand der Ist-Analyse die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens einschätzen sowie einen Kaufpreis ableiten. Eine erfolgreiche Bestandsanalyse, die auch die Vergangenheit sowie Zukunft des Unternehmens mit einbezieht, sollte nach bestimmten aufeinander aufbauenden Schritten erfolgen. Basierend auf unserem Sage Nachfolgeplaner Podcast lernen wir immer mehr von Nachfolgern, was funktioniert und was nicht. Demnach haben sich die folgenden Methoden bewährt:

 Am Anfang steht die Ist-Analyse, die aus einer externen sowie internen Analyse besteht. Sie bildet die Grundlage für ein anschließendes Stärken-Schwächen-Profil. Eine abschließende SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) fasst die Ergebnisse des Stärken-Schwächen-Profils zusammen. Anhand der SWOT-Analyse kann sich schließlich die weitere Unternehmensstrategie ausrichten.

Externe Analyse: Wettbewerb und Umwelt

Die externe Analyse gliedert sich in die Wettbewerbs- und Umweltanalyse. Bei der Wettbewerbsanalyse geht es vor allem darum, welche Wettbewerber das Unternehmen am Markt hat. Der Vergleich von Wettbewerbern und dem zu übernehmenden Unternehmen kann am besten gemacht werden, indem man bestimmte Kriterien der Unternehmen vergleicht, wie z.B. Produktportfolio, Preis, Customer Service etc. Auch potenzielle zukünftige Wettbewerber sollten hierbei berücksichtigt werden. Weitere Fragen sind die nach dem Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens und danach, wie leicht dies zu kopieren ist. Nachfolger können diese Informationen vom übergebenden Geschäftsführer und den Mitarbeitern beziehen sowie eigene Online-Recherchen durchführen.

Die Umweltanalyse umfasst diejenigen Faktoren, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat. Das betrifft politische, wirtschaftliche, sozio-kulturelle, technologische, ökologisch-geografische und rechtliche Bereiche. Auch hierüber können sich Nachfolger beim übergebenden Geschäftsführer und den Mitarbeitern sowie einer Online-Recherche nach externen Trends informieren. Zum Beispiel neue Erfindungen oder Gesetzesänderungen können Einfluss auf strategische Entscheidungen nehmen.

Aufschlussreich sind auch Fragen an den Geschäftsführer bezüglich der Vergangenheit: Wie sieht die Firmenhistorie aus? Welche externen Faktoren gab es früher? Denn Zeiten ändern sich zwar, dennoch gibt es bestimmte Muster, die sich immer wieder wiederholen, und so Aufschluss über Trends geben können. Hieraus wird unter anderem ersichtlich, welche Entscheidungen zu Erfolg geführt haben und aus welchem Grund. Daraus lassen sich Handlungsweisen für die Zukunft ableiten – auch was das Beibehalten oder Durchbrechen bestimmter Muster angeht.

Interne Analyse: Betrieb, Geschäftsmodell und Digitalisierung

 Bei der internen Analyse geht es vor allem um den betriebswirtschaftlichen Ist-Zustand. Dazu gehört auch das Inventar, die Geschäftsräume und die Situation der Mitarbeiter. Der Nachfolger sollte herausfinden, ob Fachkräfte im Unternehmen fehlen beziehungsweise ob alle nötigen Kompetenzen besetzt sind. Auch der Zustand etwaiger Geräte sowie die Frage, ob die Räumlichkeiten noch ausreichen oder ein Umzug ansteht, ist an dieser Stelle wichtig.

Weitere Fragen, die Nachfolger an den Geschäftsführer richten sollten, sind die nach der Aktualität des Geschäftsmodells, der Spezifizierung oder Breitenaufstellung des Unternehmens, dem Zustand der IT-Struktur, den Altlasten sowie nach dem Wachstumspotenzial. Auch sollte man sich Informationen zur bestehenden Wertschöpfungskette sowie Kennzahlen vorlegen lassen.

Schließlich ist auch das Thema Digitalisierung relevant. Nachfolger sollten kritisch hinterfragen, wie es um die Digitalisierung im Unternehmen steht und alle entsprechenden Bereiche mit einbeziehen – vom Internetauftritt bis hin zu digitalisierten Prozessen. Auch in Bezug auf das Geschäftsmodell sollte man fragen, in wie fern die Digitalisierung hier schon fest verankert ist, oder ob es noch Potenzial zur Erweiterung gibt. Es muss an dieser Stelle deutlich werden, ob eine Transformation erfolgen muss und wie zukunftsfähig das Unternehmen hinsichtlich seines Digitalisierungsstandes ist. Letztendlich gehört zur Digitalisierung auch das Mindset von Führung und Mitarbeitern.

Stärken-Schwächen-Profil: Erfolgsfaktoren

 Das Stärken-Schwächen-Profil basiert auf den Ressourcen und Kompetenzen der Firma, die sich wiederum aus der vorangegangenen Analyse ergeben. Nachfolger können hieraus konkrete Stärken und Schwächen ableiten, die das Unternehmen vor der Übernahme aufweist. Dabei geht es nicht nur um die Frage, worin das Unternehmen stark ist, sondern auch von welchen Faktoren und Kompetenzen diese Stärke abhängt. Um hierauf Antworten zu erhalten, sollten sich Nachfolger ebenfalls an den übergebenden Geschäftsführer und die Mitarbeiter, gegebenenfalls auch an einen M&A-Berater wenden. Um die Schwächen und Stärken der Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens identifizieren zu können, empfiehlt sich eine VRIO Analyse. Hierbei schaut man einfach bei jedem Punkt der internen Analyse: Ist er wertvoll? Wenn ja, ist er selten? Wenn ja, ist er schwierig zu imitieren? Wenn dies auch mit „ja“ beantwortet werden kann, wird der Aspekt von der Organisation unterstützt? Wenn alle 4 Fragen bejaht werden können, ist die Ressource oder Kompetenz eine Stärke des Unternehmens.

SWOT-Matrix: Grundlage der Strategiebildung

Die Ergebnisse werden in einer kombinierten SWOT-Matrix zur Strategiebildung zusammengefasst. Dabei ergeben sich aus der anfänglichen externen Analyse die Chancen und Risiken eines Unternehmens, und aus der internen die Stärken und Schwächen.

Bezüglich der Chancen stellt sich abschließend die Frage, welche Stärken sich ausbauen lassen beziehungsweise welche Stärken die Chancenrealisierung erhöhen. Darüber hinaus lässt sich ableiten, wie Schwächen aufgeholt werden können und welche Schwächen zu Chancen führen können.

Den Risiken steht die Frage gegenüber, mit welchen Stärken sie abgesichert werden können beziehungsweise wie man ihnen vorbeugen kann. Außerdem sollten die Stellen identifiziert werden, an denen Schwächen auf Risiken treffen. Entsprechend sollten bestimmte Aktivitäten, die dies begünstigen, vermieden werden.

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